En dag, mitt barn Formuesforvaltning

En dag, mitt barn, ska allt detta styras av någon annan än du

Du har kanske sett skämtteckningen där en förälder och ett barn tittar ut över en fabrik med texten; “En dag, min son, ska du ta över allt detta – om jag inte kommer på en bättre lösning tills dess förstås”.

I allt fler familjer slutar det i alla fall med en annan lösning. Ibland är det nästa generation som själva vill det. I andra fall kommer man fram till att det bästa är att hitta nästa ledare utanför familjen. Beslutet om vem som ska leda familjeföretaget är förmodligen ett av de viktigaste du fattar vid ett generationsskifte. En framtida ledare måste vara rätt för företaget – för anställda, för kunder och, inte minst, för ägarna.

De flesta förmögenheter har sitt ursprung i gott entreprenörskap (och hårt arbete). Att göra något nytt eller något helt annat, är det som över tiden har skapat stora värden. Det nära sambandet mellan företaget och företagaren har lett till att samma person ofta är huvudägare, ordförande och VD. Dessa roller separeras dock allt oftare vid en generationsväxling. Vilka ska vara framtida ägare och hur ska detta ägande bedrivas?

Ett enkelt sätt är att titta på rekryteringsunderlaget. Var är det mest sannolikt att hitta en kompetent chef för företaget? Bland två, tre familjemedlemmar eller bland de hundratals personer utanför familjen, som har kompetens och erfarenhet av liknande företag? Även om det finns många ingredienser i detta, är det viktigt att inte underskatta värdet av att kunna företaget och familjen från insidan. Ett familjeföretag kommer alltid – på gott och ont – att vara intimt kopplat till familjen, inte minst när det bär familjens namn. Därför är det viktigt att framtida ledare förstår familjens tankar, önskemål och behov, oavsett om han eller hon kommer inifrån eller utifrån familjen.

Till skillnad från andra är jag försiktig med att bestämma om det är bäst att hitta en ledare i familjen eller att söka externt. Anledningen till det är att det finns många goda exempel där båda lösningarna fungerar mycket bra – men också tvärtom. Jag begränsar mig därför till att föreslå sju steg som jag tror kan vara till hjälp i den process som leder till valet av en ny ledare.

1.


Vilka är våra gemensamma mål?

En av de viktigaste uppgifterna för en framtida ledare är att bidra till att förverkliga ägarnas – familjens – mål för företaget. Därför är det viktigt att familjen tillsammans försöker att formulera sina gemensamma mål. Vad vill vi egentligen med verksamheten framöver? Vad ur historien är viktigt att bevara? Vad är annorlunda i dag? Vad kommer att driva oss framåt? Jag har god erfarenhet av att ha en långsiktig vision i dessa diskussioner. Kanske bör du göra en 100-årsplan? Eller kanske 20 år är rätt perspektiv? Oavsett, är det viktigt att alla som delar bilden förstår vikten av en bra plan för den framtida styrningen av verksamheten. Man kan aldrig utesluta att något oförutsett plötsligt händer den nuvarande ledaren – vad gör vi då?

2.


Vad kan hindra oss från att nå målen?

När vi vet vart vi vill kan vi börja identifiera de hinder som kan dyka upp på vägen. Genom att känna till eventuella hinder i förväg, kan vi proaktivt hitta lösningar som undviker, eller minimerar följderna av, hindren. Vi kanske borde ha en plan B eller till och med en plan C? Här är det viktigt att titta på riskfaktorer i företaget och på marknaden, men också i familjen.

3.


Vilka egenskaper behöver ledaren för att nå målen?

Vilka kompetenser behöver en framtida ledare för att ta företaget dit vi vill? Här kan, som alltid, ledarskap, erfarenhet och olika kompetenser vara relevanta. Dessutom är det viktigt att den framtida ledningen förstår familjens roll och mål. Förmågan att bygga en bro mellan familjen och företaget är därför en viktig egenskap för en ledare för ett familjeföretag.

4.


Hur ska vi välja ledare för vår verksamhet?

I skämtteckningen skapade föräldern en förväntan hos sitt barn att en dag få ta över ledarskapet. Om hon eller han kommer att bli besviken eller lättad av en annan lösning är svårt att veta. Men historien är full av besvikna familjemedlemmar som hade hoppats på att kliva upp på tronen. Genom att skapa en tydlig process för hur ledande befattningshavare tillsätts i bolaget, ökar sannolikheten för att besluten uppfattas som rättvisa och transparanta. Vilken är processen? Har vi några absoluta krav på kompetenser eller erfarenheter hos familjemedlemmar som ska ta denna typ av positioner? Eller ska vi i första hand söka externt? Och hur gör vi med makar och sambor?

5.


Identifiera och utveckla ledare

Nu startar jakten på en framtida ledare. I detta skede har man normalt en uppfattning om ledaren kan hittas i familjen eller om du måste söka externt. Valet varierar också ofta beroende på om förändringen av ledarskapet måste göras snabbt, eller om du har tid för en gradvis överföring av ledarrollen.

6.


Överföra ansvar och ledarskap vid rätt tidpunkt

Ibland måste stafettpinnen vidare hastigt och oväntat, till exempel på grund av sjukdom. Andra gånger är det möjligt att lägga tid på att göra förändringen av ledarskapet tydlig. Bör det finnas en viss överlappning? Vilken roll bör den avgående ledaren ha i framtiden? Hur kan vi stödja en ny ledare så att han eller hon lyckas i rollen?

7.


Hur kan vi mäta framgång?

Framgång mäts vanligen i den ekonomiska utvecklingen. Avkastning på ägandet är ofta också ett viktigt mål för familjen. Det är dock vanligt att det i steg 1 även identifieras andra mål, om familjen ska behålla ägandet, för att undvika konflikter eller för att säkerställa att familjens värderingar följs. Hur kan vi utvärdera om dessa mål har uppnåtts?

En del kanske tycker att jag har glömt styrelsens roll i allt detta. Det har jag naturligtvis inte. Styrelsen är ofta en bro mellan familjen och ledningen, och har en viktig roll både i informationsflödet och i beslut. För styrelsen är det absolut nödvändigt att du har en ledare som både är kompetent och som förstår dynamiken i familjeföretag i allmänhet och i detta familjeföretag i synnerhet.

I slutändan har alla anställningar och tillsättningar ett inslag av magkänsla. Jag träffar dock allt fler familjer som har en mycket tydlig bild av hur framtida ledare ska väljas och tillsättas. Om jag ska sammanfatta mina erfarenheter vill jag lyfta fram följande tre punkter:

  • Överföringen av ledarskap i familjeföretag är en process och inte en “händelse”.
  • Om du vill att en framtida ledare kommer från familjen är det viktigt att bygga kunskap och engagemang från tidig ålder.
  • Någon gång måste stafettpinnen vidare och du måste lämna över kontrollen till andra (jag vet att det är svårt). Det bästa sättet att lyckas med detta är att hitta något annat meningsfullt att göra med din tid. Ta det som ett välment råd.